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　　21世纪经济报道 记者郭聪聪

　　赵敏的手机里存着400多位客户的微信 。每天早上一睁眼 ，她先刷一遍朋友圈——谁家孩子出国了，谁发了条晦涩的行情解读
，谁深夜转发了一篇关于家族信托的文章．．．．．．

　　这些碎片，是她判断客户“最近在想什么
”的重要线索
。

　　这位国有大行的主任级客户经理 ，在私行已经待了15年
，名下管理着超十亿资产。“以前客户找我们，只问理财收益率
、产品期限；现在见面 ，聊的多是企业融资、家族传承 、跨境资产配置 。”赵敏这样对21世纪经济报道记者说
。

　　当被问及什么时候感知到这种变化时
，她回忆道，大概是2019年左右。

　　这一感受与市场温度变化不谋而合 。自2007年首家中资私人银行诞生 ，国内私人银行业走过的18年里
，已先后经历1.0网点获客、2.0规模竞赛两大阶段
。直至2019年前后，国有大行率先推动改革转型 ，私行进入3.0时代。

　　行至2026年
，中国私人银行的3.0时代已历经七载，行业规模从12万亿元增至38万亿元 ，财富管理也正在从“产品销售 ”向“全生命周期资产配置”转型 。

　　在2.0时代，行业信奉“唯AUM论
”（注：AUM为管理资产规模）——谁规模大谁就是王者。但进入3.0时代
，随着私行数据的隐身，商业银行已不再把AUM摆在台面上比拼了
。那么 ，私行3.0究竟在拼什么？

　　需求之变：从“收益最大化”到“风险隔离 ”

　　“春江水暖鸭先知
”。

　　客户需求的变化
，最先感知到的总是私行客户经理 。

　　“现在和客户见面，聊的多是企业融资
、家族传承、跨境资产配置
。”赵敏表示 ，从她接到的客户咨询总结来看
，排在前面的往往是婚姻财产问题 、家企债务隔离
、以及已经发生诉讼后的补救方案等与法律相关的问题。

　　“你听着听着就会发现，这些事早就超出了理财的范畴 ，全是民事和税务 。 ”

　　她注意到
，很多家族企业虽然配有税务规划人员，但对于财产相关的法律知识反而比较欠缺 ，“这方面他们更愿意咨询我们
”
。

　　这种需求变化
，直接反映在业务落地上。赵敏所在的营业部近两年落地的几单家族信托，出发点都是财产保全或债务隔离——客户的核心诉求已从“收益最大化”转向“风险隔离 ” 。

　　随着财富自“创一代
”向“富二代”交接的趋势日益明确 ，家族信托的需求是最直观的
。

　　由中国银行联合21世纪经济报道发布的《2026中国高净值人群财富管理白皮书》也印证了这一点：2025年末，境内民营企业上市公司董事长平均年龄为55岁
，其中50-59岁占比43.5%，60-69岁占比29.0%。中国民营企业正迎来代际传承潮 。

　　数据也在印证这一转向
。据中国信托业协会统计 ，2024年末家族信托存续余额超6400亿元；到2025年三季度末
，据第三方机构新家办研究的数据，这一数字已突破9500亿元 ，距万亿仅一步之遥
，不到一年增长近3000亿元。

　　赵敏另一个明显的感受是，财富来源也正在换挡 。

　　“之前企业主的经营积累、分红 、股权比较多。 ”她发现 ，私行客户结构正向企业高管
、医生、法官等群体倾斜
。“企业分红 、股息这类收入来源正在减少
，反而是来自高管等群体的收入变多了。
”

　　与此同时，高净值客户的知识结构明显提升 。老一代企业主很多没上过大学 ，但如今的高净值客户大多是本科
、研究生学历
。“他们愿意学习
，愿意了解产品底层逻辑。这两年私行代销的产品也更多元了——量化、期权 、止盈策略，原来客户听不懂 ，现在人家主动问 。”

　　七年演进：从“卖产品 ”到“当管家”， 银行到底布了什么局？

　　赵敏的切身感受
，放在行业大背景下看，恰是私人银行3.0发展的缩影
。

　　在2019年之前的私行2.0时代 ，基本是“唯AUM论
”——客户经理的主要任务是产品营销
，考核指标就是AUM和中间业务收入。

　　转折发生在2019年前后 。以工商银行为代表，国有大行率先启动私行3.0改革转型
。

　　彼时 ，工行明确提出“财富
、家业、企业”三条赛道并行
，并推动买方投顾模式——从“我有什么产品就卖给你什么 ”，转变为“你需要什么服务我就帮你配置什么
”。这一模式被称为“五大服务升级”：财富服务 、企业服务、家业服务
、品牌服务、智能服务 。

　　紧随其后 ，其他大行也各自发力：农业银行提出“财富管理 、客群经营
、生态融合 ”三大能力；中国银行强调“全球化、综合化 、定制化
”；建设银行也全面升级私人银行资产配置
、财富规划、家族顾问 、企业融资等核心金融服务
。

　　所谓私行3.0
，核心正是“财
、家、企”三个字：

财：个人财富管理，涵盖投资 、保险
、税务筹划；

家：家业治理与传承 ，包括家族信托、遗嘱 、慈善、子女教育
、家风建设；

企：企业服务
，涉及公司融资、并购 、上市辅导
、股权激励、跨境出海。

　　从规模数据看，进入私行3.0时代后 ，行业整体在快速扩张 。

　　据中国银行业协会统计，2018年底国内私行整体AUM规模刚刚突破12万亿元；到2025年底
，行业AUM总规模已突破38万亿元，七年内年复合增速接近18%。但增速分化显著 ，头部10家机构占据了超过75%的市场份额
，强者恒强的格局愈发清晰
。

　　竞争格局重塑：大行转向价值深耕，股份行加速追赶

　　2019年至今 ，中国私人银行3.0的市场格局经历深刻洗牌
，国有大行依然稳居头部，但竞争逻辑已悄然生变。

　　国有大行凭借全牌照资源 、企业客户储备和线下渠道优势 ，牢牢占据私行客户的基本盘 。

　　2026年
，工
、农、中 、建四大行在最新定期报告中均不再披露私人银行AUM和客户数量具体数据
。但不妨调出四大行最后一次披露的“底牌 ”来看：截至2024年末，工商银行私行客户28.9万户 ，AUM3.47万亿元；2025年6月末
，农业银行私行客户27.9万户，AUM3.5万亿元；建设银行私行客户26.55万户 ，AUM3.18万亿元；中国银行私行客户21.69万户，AUM3.4万亿元。

　　四大行AUM早已全部跨过3万亿大关
，且仍在增长——建设银行行长张毅透露，2025年末该行私人银行客户数量较上年末增长超过10% 。

　　进入私行3.0阶段后 ，股份行也在规模上加速突破
。中国私人银行“10万户俱乐部
”已从四五家扩容至8家
，其中新增的3家全部来自股份制银行——招商银行
、平安银行、中信银行。

　　2026年一季度，招商银行私行客户首次突破20万户 ，成为继四大行之后第五家迈入“20万户俱乐部”的银行
，也是唯一一家股份行 。中信银行同期突破10万户，跻身“10万户俱乐部 ” ，同时富裕及以上客层户均 AUM 同比提升
。平安银行私行客户达10.82万户
，AUM突破2万亿元。

　　作为国有大行私行客户经理，赵敏也十分关注股份行的发展 。“相较于国有大行 ，不可否认的是
，股份行更具有灵活性
。
”她认为，这是股份行能够快速追赶的重要原因之一。

　　组织架构调整：直营化与财富管理一体化

　　进入3.0时代 ，当竞争赛点从“规模”转向“生态 ”，私人银行正在逐步推进两大变革：一是私行客户从支行“散养”转向总行直营；二是财富管理部门加速整合
，推动私行与大众财富业务一体化 。

　　过去，私行客户分散在各支行 ，客户经理既要完成存款 、信用卡等指标
，又需兼顾高净值客户的深度服务，往往力不从心。如今 ，总行直营中心正在成为新模式
。

　　比如
，兴业银行在2025年底已成立39家私行直营中心，覆盖21家分行
、32座城市。该行采用“X+1+1+N
”集中经营模式——X为辅助关系维护人 ，第一个“1”为私行客户经理
，第二个“1 ”为总分行投资顾问，“N
”为总分行专家顾问 。

　　邮储银行同样加快建设私行中心 ，至今已建成超40家
，并推进集中经营，深耕企业家客群 ，强化公私一体化服务
。

　　另一个显著趋势是，银行机构变革组织架构
，推动财富管理一体化。

　　据21世纪经济报道记者不完全统计，已有19家上市银行设立或调整了财富管理相关业务部门 ，涵盖2家国有大行、7家股份制银行 、8家城商行及2家农商行 。并且
，这一趋势在2025年后呈现加快趋势，从国有大行到城商行 ，纷纷通过整合财富管理部门
，打破私行与零售理财之间的壁垒
。

　　进入2025年，邮储银行率先在总行设立“财富管理部” ，将其升级为核心战略；杭州银行也在总行层面新设财富管理部门；交通银行也在年底在总行层面成立了“财富管理部 ”
， 副行长周万阜言表示，此举旨在“强化财富金融特色、提升客户服务能力 ，通过做优财富管理
，助力居民增加财产性收入。
”

　　从具体布局来看，不同银行的动作各有侧重且持续推进 。早在2021年 ，招商银行就在零售金融总部下设“财富平台部”；其间多家股份行以及城商行都纷纷设立了财富管理部；2024年浦发银行将原私人银行部更名为“财富管理及私人银行部 ”，上海银行也在总行层面新设财富管理部门
。

　　为何要这么调整？一线客户经理的感受最为直接。

　　赵敏就提到
，由于银行内部条线分割
、投研与产品资源分散，客户常常遇到“同一款理财产品在不同银行收益率不同
”的困惑 。“比如同一个理财产品 ，在不同银行卖
，收益率可能不一样，这就是因为各自理财子公司的运营逻辑、投向时点的差异
。”赵敏说。

　　这种信息不对称 ，不仅让客户产生疑问
，也增加了客户经理的解释成本 。更关键的是，高净值客户在支行和线上渠道获得的服务往往不连贯 ，专业支持难以跟上。

　　正是为了解决这些问题
，银行才选择调整组织架构
。赵敏解释说，调整之后 ，可以实现投研 、产品
、渠道等资源的统一调配
，也能打通客户信息与服务体系，让高净值客户无论在支行还是线上 ，都能获得连贯、专业的服务。“这就是架构调整的意义——让专业的人做专业的事，打通信息壁垒
，提升服务效率 。 ”

　　（文中赵敏为化名）